專(zhuān)家建議，食品和飲料企業(yè)應將打造品牌和聲譽(yù)價(jià)值作為核心業(yè)務(wù)戰略，以在后covid -19時(shí)代加快增長(cháng)并維持增長(cháng)。

　　據商業(yè)戰略專(zhuān)家馬克•馬克里德介紹，盡管品牌戰略和討論在當今的食品和飲料行業(yè)是一件很常見(jiàn)的事情，但通常都是在產(chǎn)品或部門(mén)層面進(jìn)行，很少在公司董事會(huì )或高管層面進(jìn)行。

　　Makrid,商業(yè)戰略咨詢(xún)公司的董事總經(jīng)理馬克•Makrid & Associates以及之前的營(yíng)銷(xiāo)主管南澳大利亞釀酒和副總裁Dairyvale食物,告訴觀(guān)眾在最近virtually-held食品南澳大利亞峰會(huì ),品牌和聲譽(yù)戰略應纏繞在一個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)策略。

　　“(一家公司的)聲譽(yù)價(jià)值是指，餐飲品牌價(jià)值以息稅前利潤(EBIT)的倍數計算，遠遠超過(guò)任何會(huì )計版本的價(jià)值。”它指的是人們?yōu)橐粋€(gè)品牌支付的溢價(jià)超出了數據所顯示的水平。”他說(shuō)。

　　“食品公司應該關(guān)注這一點(diǎn)，以創(chuàng )造溢價(jià)價(jià)值，其價(jià)值超過(guò)任何EBIT的倍數。”

　　他認為，食品和飲料公司是最有潛力建立強大品牌聲譽(yù)的公司之一，“讓消費者堅持你公司的名字”?國際數據也支持這一點(diǎn)。

　　“根據領(lǐng)先估值公司Interbrand的數據，全球100強品牌中有14個(gè)是餐飲品牌，”Makrid說(shuō)。

　　“這些品牌的總價(jià)值為2354億美元，占全部100個(gè)品牌綜合價(jià)值的11%——在我看來(lái)，這一水平表明餐飲行業(yè)有真正的機會(huì )推動(dòng)聲譽(yù)價(jià)值。”

　　排名第一的全球餐飲品牌是可口可樂(lè )(Coca-Cola)，排名第九(價(jià)值630億美元)。其他躋身前50名的公司還有百事可樂(lè )(第24位，200億美元)、百威啤酒(第32位，160億美元)和雀巢咖啡(第38位，130億美元)。

　　在所有類(lèi)別中，排名第一的領(lǐng)先品牌是蘋(píng)果(2340億美元)，但食品和飲料品牌擊敗了排名第100的奢侈品牌普拉達(48億美元)。

　　“你們有些人可能會(huì )說(shuō)，這是因為這些都是大品牌，但我們只是小品牌——我們怎么能做到呢?”好吧，記住所有大品牌在某個(gè)階段都是小品牌——你也有這樣的潛力，你只是要增長(cháng)這種潛力，而且要用心去做。”

　　重要的是，麥肯錫的一項研究還顯示，在B2C市場(chǎng)，品牌的聲譽(yù)價(jià)值約占公司總價(jià)值的53%，而在B2B市場(chǎng)，這一比例為30%。

　　“這些都是非常重要的數字，進(jìn)一步支持了這樣一種觀(guān)點(diǎn)，即提高品牌聲譽(yù)應該是最高董事會(huì )和高管層面最重要的討論之一——在這樣的比例下，組織中根本沒(méi)有其他資產(chǎn)。”

　　建立強大的公司品牌

　　Makrid認為，企業(yè)在打造品牌時(shí)，需要考慮從承諾到真實(shí)性等各種內部和外部因素，但最重要的兩個(gè)因素是差異化和相關(guān)性。

　　這里的差異化指的是消費者認為該品牌與競爭對手的位置不同的程度，而相關(guān)性指的是該品牌在所有相關(guān)人口統計數據和地理位置上與消費者需求、欲望和其他決策標準的契合程度。

　　“有很多次，我被邀請去咨詢(xún)一款產(chǎn)品，該產(chǎn)品具有充分的差異化，但與它所在的市場(chǎng)并不相關(guān)——你不會(huì )相信，如果沒(méi)有充分考慮這些因素，會(huì )浪費多少投資，”?他說(shuō)。

　　“確保這兩種動(dòng)力在你的組織中真正發(fā)揮作用，(導致)聲譽(yù)和品牌價(jià)值，這之間存在絕對的財務(wù)關(guān)聯(lián)。”基本上，如果這兩個(gè)因素得到有效實(shí)施，你可以非常自信地認為，未來(lái)盈利能力和品牌價(jià)值的提升將會(huì )產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。”

　　使它發(fā)生

　　品牌塑造在今天的餐飲行業(yè)中確實(shí)是一種常見(jiàn)的策略，但它通常被視為一種營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，而不是像Makrid建議的那樣被包裹在整個(gè)商業(yè)策略之中。

　　“這樣想想——例如，如果NPD和創(chuàng )新是你商業(yè)戰略的核心部分，這會(huì )改變你為公司招聘的方式嗎?”你會(huì )考慮與大學(xué)或其他專(zhuān)注于與你的食品相關(guān)研究的機構建立更多的第三方關(guān)系，并與他們進(jìn)行更多接觸，以加速你自己的NPD和創(chuàng )新”他說(shuō)。

　　“從這個(gè)角度看，它已更多地變成了一個(gè)人力資源問(wèn)題(影響到你組織中的所有人)，而不僅僅是營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題——品牌和聲譽(yù)戰略也同樣如此。”

　　其中一個(gè)例子是英國的菲多利，它是“偶然發(fā)現的”?幾年前，一項改變市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)決策，即開(kāi)發(fā)生產(chǎn)過(guò)程中節水設備。

　　引進(jìn)節水設備的決定正值可持續發(fā)展趨勢不斷上升之際，而當該公司將這一決定公布并與其品牌聯(lián)系在一起時(shí)，其市場(chǎng)份額在6個(gè)月內提高了7%。

　　“[菲多利]偶然發(fā)現了[這種聲譽(yù)提升]，但這里的建議是所有公司不要?”偶然發(fā)現它，但要把它作為一個(gè)深思熟慮的品牌戰略。”Makrid說(shuō)。

　　“如果菲多利當時(shí)是從品牌的角度來(lái)考慮‘運營(yíng)決策’的話(huà)，他們早就發(fā)現并利用這個(gè)機會(huì )了。”

　　所以只管去做——如果創(chuàng )新是你品牌戰略的核心，那么讓每個(gè)部門(mén)思考他們在做什么是創(chuàng )新的，哪些是破壞創(chuàng )新的步驟，應該停止，還有哪些活動(dòng)可以更努力地推動(dòng)。嗎?

　　“他們比你知道得更多，所以讓他們參與進(jìn)來(lái)，這樣你不僅能得到一個(gè)好的品牌戰略，還能讓大家團結起來(lái)共同致力于這個(gè)戰略。”